Las compañías de seguros deben replantearse la función estratégica del riesgo. Un paso clave será elevar a los líderes de riesgo y cumplimiento para que ocupen un lugar en la mesa de estrategia junto con los profesionales del negocio. Así, conocerán el contexto del riesgo de la empresa y las formas de mitigarlo.

«Dado que los líderes no están atrapados en las operaciones cotidianas, tienen una visión muy valiosa y de alto nivel del balance, las operaciones y las tendencias emergentes. Estas ventajas los colocan en una posición para ver las posibilidades futuras que otros podrían ignorar», afirman desde Mckinsey.

Por ello, la consultora destaca que es fundamental incluir a estos líderes en el proceso de planificación estratégica y en los esfuerzos de transformación de toda la empresa ya que ayudan a crecer, recortar costes y modernizar la tecnología, por ejemplo. También para evitar que las aseguradoras sean demasiado agresivas y hagan malas apuestas o demasiado conservadoras y pierdan oportunidades que sus competidores aprovecharán.

Definir el marco de gestión estratégica de las cuestiones EGS

En un artículo de la consultora se pone de relieve que las funciones de riesgo y cumplimiento también desempeñan un papel importante al llevar a cabo varios tipos de pruebas de tensión, por ejemplo, pruebas de tensión rápidas para evaluar y actuar rápidamente ante nuevas exposiciones repentinas a eventos reales o simulados.

«Las pruebas de estrés reforzadas, que suelen ser un ejercicio a más largo plazo, ayudan a la organización a mantener la salud financiera necesaria para ejecutar sus planes estratégicos y a preparar mejor a las partes interesadas para sus esfuerzos de gestión de la incertidumbre», añade el ejecutivo.

Los CRO también tienen un papel importante que desempeñar cuando las tendencias del negocio evolucionan rápidamente. «Pueden ayudar a optimizar el capital inmovilizado en bloques heredados para las aseguradoras de vida», ejemplifican los expertos de la consultora.

Los CRO también deberían ayudar a las aseguradoras a desarrollar un marco estratégico de gestión de riesgos en temas relacionados con cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y con el riesgo climático, tanto para las decisiones de inversión como de suscripción.

Cómo construir la función de riesgos del futuro

Para desempeñar estas nuevas responsabilidades, las funciones de riesgo y cumplimiento deben ser ágiles y proactivas y ofrecer resultados de forma rentable.

«Deben aprovechar el poder de la analítica avanzada y la automatización para que su personal pueda centrarse por completo en las actividades que más necesitan del criterio humano: mapear los procesos clave y aprovechar los avances tecnológicos», afirman.

Además, lo ideal sería lograr un cambio de paradigma: «Que los empleados de riesgos y cumplimiento normativo se centraran también en modernizar los rígidos sistemas y procesos heredados que impiden compartir y cruzar datos de manera oportuna, lo cual es vital para evaluar las exposiciones».

Guía para lograr el cambio

Aunque el cambio a una configuración más ágil, proactiva y multifuncional será diferente en cada organización, hay ciertos elementos de diseño comunes son una guía útil:

  • Simplificar las estructuras de riesgo y cumplimiento de las divisiones, regiones y funciones para que estén más orientadas al negocio y sean más ágiles.
  • Para evitar la duplicación de actividades en el nuevo paradigma, aclare las funciones y responsabilidades para todos los riesgos, incluidos los emergentes.
  • Educar a los empleados de riesgo y cumplimiento sobre los retos y aspiraciones estratégicas del negocio.
  • Seguir fomentando la apropiación del riesgo por parte de las empresas y la mejora de la cultura del riesgo, especialmente cuando el crecimiento es el imperativo estratégico.
  • Crear centros de excelencia para compartir servicios estandarizados de valor añadido de forma coherente.
  • Utilizando un enfoque estandarizado para toda la empresa, adquirir datos oportunos y precisos obtenidos internamente, así como externamente de fuentes de referencia.
  • Buscar talentos expertos en tecnología y análisis que comprendan el negocio y tengan experiencia en riesgos específicos (como la tecnología, los ciberriesgos, los modelos y el clima).
  • Aplicar un enfoque basado en el riesgo de forma coherente para garantizar que la atención se centre siempre en lo más importante.
  • Evitar los ejercicios de riesgo de tipo «check-the-box» que pueden proporcionar una falsa sensación de preparación, pero que también ignoran el panorama estratégico más amplio.